CASO PRACTICO EPDP2(PREMIER LEARNING SYSTEM)

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

CASO PRÁCTICO

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN II

EOBS.ES

CASO PRÁCTICO: EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN II

INDICE

1. Planteamiento del caso......................................................................................................... 3

2. Enunciado del caso................................................................................................................ 5

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CASO PRÁCTICO: EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN II

1. Planteamiento del caso

Premier Learning Systems (abreviado como PLS en adelante) es una

compañía que lleva operando más de 10 años en el mercado de la formación

especializada en herramientas software de apoyo a la gestión y dirección de

proyectos.

Al cierre del año 2013, PLS cuenta con una plantilla de unas ciento cincuenta

personas, donde más del 80% son titulados superiores, y donde la facturación ha

crecido de forma exponencial, de modo que PLS se ha planteado para lanzar en 2014

un proceso de internacionalización para abrir delegaciones en diversos países de

América del Sur.

La estructura organizativa de la empresa se puede resumir en el siguiente

diagrama:

Tras un fin de semana de relax y tranquilidad, el lunes a primera hora recibes

una llamada de teléfono del departamento de RRHH de la compañía “PREMIER

LEARNING SYSTEMS”, organización con la que hace casi 2 meses habías mantenido

una entrevista de trabajo. Tras una breve conversación, te informan que has sido

seleccionado para ocupar un puesto de Project Manager en dicha compañía por tus

grandes capacidades y experiencia en la especialidad de Dirección de Proyectos.

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Si bien no entran en detalles, te adelantan que te vas a encargar de dirigir el

proyecto, estratégico de internacionalización de sus operaciones y en el que la

empresa tiene depositadas grandes esperanzas de crecimiento de cuota de mercado y

facturación.

Tras varias reuniones de la alta dirección, se decidieron las variables

principales que regirán el proyecto de internacionalización de las operaciones, llamado

Proyecto Andes.

 Presupuesto: Según una primera estimación, realizada por el

departamento de I+D+i de la compañía, el presupuesto con el que se dotaría el

Proyecto Andes ascendería a 1.000.000 € (impuestos incluidos).

 Plazos : El plazo de ejecución establecido para el proyecto son 18

meses.

 Recursos : se subcontratarán los recursos necesarios para el proyecto a

expertos de empresas seleccionadas, quedando en manos internas la dirección

de sus diversos aspectos.

 Criterios de éxito: incremento del 50% las matriculaciones y entrada

en el top 5 del ranking del sector, al finalizar el periodo del plan estratégico a 4

años.

 Criterios financieros:

o Flujos de pago:

- Habilitar un 25% al inicio para cubrir necesidades básicas.

- Si se subcontrata, pago del restante 75% en tres certificaciones iguales, a la

aceptación del diseño del proyecto, al acabar la implantación y el resto al finalizar el

periodo de garantía una vez verificado que se cumplen los criterios de aceptación que

se fijen en el plan de proyecto.

- Si no se subcontrata, habrá liquidaciones de pagos contra factura a 60 días

vista.

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o TIR del proyecto en los 5 años debe ser superior al 10%,

asumiendo que durante los dos primeros años no aumentan las

matriculaciones y en los restantes años hay un incremento (lineal o no) que

permita el aumento global del 50% que se ha fijado como criterio de éxito.

2. Enunciado del caso

Queremos finalizar nuestra “hoja de ruta”, nuestro “mapa” para dirigir el

proyecto, y esto no es otra cosa que completar nuestro PLAN DE GESTIÓN DEL

PROYECTO. Para ello, y poniendo en práctica lo que hemos aprendido en esta

asignatura, realizaremos la versión inicial de los siguientes entregables: Registro de

Riesgos, Organigrama del proyecto, Descripción de los Roles y

Responsabilidades dentro del proyecto, Plan de Gestión de las Comunicaciones

y un análisis Hacer-Comprar.

• Registro de Riesgos: A partir de la información expuesta del proyecto en los

diferentes enunciados de los casos prácticos realizados hasta la fecha, se pide que se

elabore la versión inicial del registro de riesgos del proyecto “Andes”. Podéis definir

vuestra propia plantilla de registro de riesgos o utilizar alguna de las que se han

propuesto en los foros del profesor. Sí nos tenemos que cerciorar que nuestro registro

de riesgos tenga, como mínimo, las siguiente información:

 Código identificativo del Riesgo

 Descripción del Riesgo

 Causa del Riesgo

 Fecha de identificación del Riesgo

 Dueño (Owner) del Riesgo

 Estado del Riesgo

 Estrategia de Respuesta

 Plan de Respuesta predeterminado

• Organigrama del proyecto: Debe mostrar de manera gráfica la

estructura/relación de dependencia entre los diferentes roles existentes en el proyecto.

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• Descripción de los Roles y Responsabilidades: Todos los roles que se

incluyan en el organigrama deben ser descritos en forma tabular especificando las

diferentes responsabilidades que, dentro del proyecto “Andes”, tendrán dichos roles.

• Plan de Gestión de las Comunicaciones: Una vez identificados los

principales stakeholders del proyecto, tenemos que gestionar las comunicaciones (qué

información hay que facilitarles, en qué modo, con qué periodicidad, etc.). Para ello,

elaboraremos un plan de gestión de las comunicaciones (al igual que comentamos

para el registro de riesgos, podemos crear nuestra propia plantilla o usar alguna de las

existentes). Nos debemos asegurar que dicho plan contenga la información necesaria

para saber:

 Qué tipo de información debe recibir cada stakeholder

(presentación

 ejecutiva, informe de seguimiento, cronograma actualizado,

otros entregables de gestión, etc.)

 Con qué periodicidad la deben recibir (semanal, quincenal, mensual,

etc.)

 Por qué canal la recibirán (email, Intranet corporativa, etc.)

 En qué fases del proyecto deben recibir dicha información (todas, inicio,

planificación, ejecución, cierre).

• Tabla de decisión de hacer-comprar: Suponiendo que algún paquete de

trabajo de nuestra EDT fuera externalizable (realizable por una empresa externa), se

deben identificar qué criterios debemos tener en cuenta para tomar la decisión de

hacerlo internamente (con recursos propios) o externalizarlo (subcontratarlo a otra

empresa), analizando los pros y contras de cada elección. Para que os sirva de ayuda,

os indico un enlace que habla sobre los análisis “make or buy”

http://www.tutorialspoint.com/management_concepts/the_make_or_buy_decisio

n.htm

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