CASO PRACTICO EPDP1 (PREMIER LEARNING SYSTEMS)

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

CASO PRÁCTICO

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN I

EOBS.ES

CASO PRÁCTICO: EL PROCESO DE PLANIFICACION I

INDICE

1. Planteamiento del caso ............................................................................................. 3

2. Entregables................................................................................................................ 5

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CASO PRÁCTICO: EL PROCESO DE PLANIFICACION I

1. Planteamiento del caso

Premier Learning Systems (abreviado como PLS en adelante) es una

compañía que lleva operando más de 10 años en el mercado de la formación

especializada en herramientas software de apoyo a la gestión y dirección de

proyectos.

Al cierre del año 2013, PLS cuenta con una plantilla de unas ciento cincuenta

personas, donde más del 80% son titulados superiores, y donde la facturación ha

crecido de forma exponencial, de modo que PLS se ha planteado para lanzar en 2014

un proceso de internacionalización para abrir delegaciones en diversos países de

América del Sur.

La estructura organizativa de la empresa se puede resumir en el siguiente

diagrama:

Tras un fin de semana de relax y tranquilidad, el lunes a primera hora recibes

una llamada de teléfono del departamento de RRHH de la compañía “PREMIER

LEARNING SYSTEMS”, organización con la que hace casi 2 meses habías mantenido

una entrevista de trabajo. Tras una breve conversación, te informan que has sido

seleccionado para ocupar un puesto de Project Manager en dicha compañía por tus

grandes capacidades y experiencia en la especialidad de Dirección de Proyectos.

Si bien no entran en detalles, te adelantan que te vas a encargar de dirigir el

proyecto, estratégico de internacionalización de sus operaciones y en el que la

empresa tiene depositadas grandes esperanzas de crecimiento de cuota de mercado y

facturación.

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Tras varias reuniones de la alta dirección, se decidieron las variables

principales que regirán el proyecto de internacionalización de las operaciones, llamado

Proyecto Andes.

 Presupuesto: Según una primera estimación, realizada por el departamento de

I+D+i de la compañía, el presupuesto con el que se dotaría el Proyecto Andes

ascendería a 1.000.000 € (impuestos incluidos).

 Plazos : El plazo de ejecución establecido para el proyecto son 18 meses.

 Recursos : se subcontratarán los recursos necesarios para el proyecto a expertos

de empresas seleccionadas, quedando en manos internas la dirección de sus

diversos aspectos.

 Criterios de éxito: incremento del 50% las matriculaciones y entrada en el top 5

del ranking del sector, al finalizar el periodo del plan estratégico a 4 años.

Criterios financieros:



o Flujos de pago:

- Habilitar un 25% al inicio para cubrir necesidades básicas.

- Si se subcontrata, pago del restante 75% en tres certificaciones iguales, a la

aceptación del diseño del proyecto, al acabar la implantación y el resto al finalizar el

periodo de garantía una vez verificado que se cumplen los criterios de aceptación que

se fijen en el plan de proyecto.

- Si no se subcontrata, habrá liquidaciones de pagos contra factura a 60 días

vista.

o TIR del proyecto en los 5 años debe ser superior al 10%, asumiendo que

durante los dos primeros años no aumentan las matriculaciones y en los

restantes años hay un incremento (lineal o no) que permita el aumento

global del 50% que se ha fijado como criterio de éxito.

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2. Entregables

Partiendo de la situación que exponemos acerca del proyecto de

Internacionalización de la empresa PLS, que ha sido bautizado con el nombre “Andes”,

se requiere que los alumnos desarrollen parte del proceso de planificación del

proyecto , asumiendo el

rol de Director/Jefe de Proyecto

y situándose

temporalmente en el momento de la finalización de la fase de inicio del proyecto

y comienzo de la fase de planificación del mismo.

El ejercicio se basa en la resolución de la definición del alcance , planificación

de los plazos , estimación de los costes y planificación de la calidad del proyecto

en cuestión.

Teniendo en cuenta que se desempeña el rol de Jefe de Proyecto presentando

sus documentos a la dirección de la compañía, los entregables que deben realizar son:

EDT: El nivel de descomposición/desglose de las ramas debe ser, como

máximo, de 4. Es decir, no se debe descomponer más allá de 4 niveles.

o Observaciones:

Para desarrollar la EDT se debe realizar un ejercicio de reflexión para

determinar QUÉ tipos de trabajos se deben llevar a cabo para alcanzar los objetivos

del proyecto ANDES.

La estructura de la EDT deberá ser por Fases. Es decir, el primer nivel de la

EDT serán las diferentes Fases en las que nosotros consideramos que se debe

dividir el proyecto. El número de Fases del proyecto no debe ser superior a 4. A

modo de ejemplo, os planteo una versión muy preliminar de EDT para el proyecto

ANDES.

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1. Diccionario de la EDT: Para uno de los paquetes de trabajo, debemos

desarrollar cómo sería su diccionario de EDT.

Observaciones:

o

 Se podrá elegir cualquier paquete de trabajo de su EDT (recordemos

que los paquetes de trabajo son los elementos de menor nivel – nivel

más bajo – en la estructura de descomposición)

 En las notas técnicas de la asignatura tenéis un ejemplo desarrollado de

cómo realizar el diccionario de la EDT de un paquete de trabajo.

2. 2. Cronograma: Partiendo de la EDT que cada uno defina, dar los pasos

lógicos que se han estudiado y generar el principal entregable del área de plazos:

el cronograma. Para no hacer muy extenso el ejercicio sólo vamos a desarrollar el

Cronograma del trabajo incluido en la Fase 1 de la EDT.

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Observaciones:

o

 Supondremos que cada uno de los paquetes de trabajo del

WBS/EDT de la Fase 1 de nuestro proyecto contendrá, como máximo, 3

actividades. Como sabemos, en la vida real, los paquetes de trabajo no

tienen por qué descomponerse en un número homogéneo de actividades

(habrá paquetes de trabajo que se descompondrá en 2 actividades y

otros, por ejemplo, en 5 o 6 actividades).

 Dejaremos a criterio de cada grupo de trabajo el establecimiento de

dependencias/relaciones entre las tareas. No obstante, siempre

supondremos que son dependencias de tipo Principio Fin (No podemos

empezar la actividad sucesora hasta que no finalice la predecesora).

 Cada grupo de trabajo establecerá el número de hitos que considere

oportunos. No obstante, dicho número no podrá exceder de 5.

 Supondremos que para el diagrama de red utilizaremos la técnica

de diagramación AON (Activity on Node)

 El grupo decidirá qué recursos debe utilizar (RRHH) y materiales (si fuera

necesario) y le asignará un coste

 Igualmente, por simplicidad, supondremos que los recursos están

dedicados al 100% a cada actividad. Es decir, en una misma jornada de

trabajo, un recurso sólo está trabajando en una actividad.

 Por simplicidad, supondremos que el esfuerzo, en horas, máximo de una

actividad será de 40 horas. Igualmente, supondremos que el calendario

laboral implantado en la organización es de 40 horas/semanales.

 Todos estos entregables pueden ser obtenidos a partir de cualquier

herramienta SW de apoyo a la planificación de proyectos (Microsoft

Project, dotProject, Planner, GanttProject, etc.)

 Siempre que sea posible, nosotros aconsejamos el uso de Microsoft Project,

al ser un estándar de facto en el mundo de la planificación temporal de

proyectos.

3. 3. Curva S y BAC(Budget at Completion): Partiendo del cronograma

realizado y una vez asignaciones los recursos a cada tarea, podremos obtener el

presupuesto final de la Fase 1 del proyecto (la que estamos desarrollando) y su

Curva S correspondientes (cómo se distribuyen los costes en función del tiempo).

4.

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Observaciones:

o

 Se parte de la hipótesis que los costes de las actividades se

prorratean en el tiempo (es decir, su coste se reparte

proporcionalmente a lo largo de la duración de la actividad).

 De momento, no se aplican reservas de contingencia ni de gestión.

 Supondremos que los recursos están dedicados al 100% a cada

actividad. Es decir, en una misma jornada de trabajo, un recurso sólo está

trabajando en una actividad.

 Por simplicidad, supondremos que el esfuerzo, en horas, máximo de una

actividad será de 40 horas. Igualmente, supondremos que el calendario

laboral implantado en la organización es de 40 horas/semanales.

 Se deja a libre elección del alumno la selección de los recursos a

incorporar a cada una de las actividades incluidas en la lista de

actividades.

 Todos estos entregables pueden ser obtenidos a partir de cualquier

herramienta SW de apoyo a la planificación de proyectos (Microsoft Project,

dotProject, Planner, GanttProject, etc.)

 Siempre que sea posible, nosotros aconsejamos el uso de Microsoft Project, al

ser un estándar de facto en el mundo de la planificación temporal de proyectos

5.

4. Crear un diagrama de causa-efecto:

Que permita ayudar a

explicar a los interesados las potenciales causas el problema a resolver por el

proyecto .

6.

Observaciones:

o

 Para facilitar la labor del alumno, se muestra un ejemplo de diagrama causa-

efecto (Diagrama de Ishikawa) desarrollado para otro proyecto.

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