CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL

CASO PRÁCTICO

DIRECCIÓN DE RRHH

EOBS.ES

CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INDICE

1. SOBRE LA EMPRESA............................................................................................................... 3

2. NAFRA. ESPAÑA..................................................................................................................... 4

3. LA PLANTILLA......................................................................................................................... 6

4. EL ESTADO ACTUAL ............................................................................................................... 7

5. LA EXPLOTACIÓN DEL CASO .................................................................................................. 8

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1. SOBRE LA EMPRESA

NAFRA. Natural fragrances , Es una firma alemana de cosméticos centrada en la elaboración y obtención de perfumes inspirados en

productos tradicionales de la naturaleza, evitando al máximo químicas innecesarias que adulteren las propiedades de sus perfumes.

La empresa se constituyó a finales de los años 70, gracias a la inspiración de Herbert Schuman, farmacéutico y químico, que siempre tuvo la idea de volver a los orígenes y disponer de remedios naturales para sus creaciones. Su primer laboratorio se instaló en un recinto austero de Hannover ; pero el negocio pronto prosperó hasta extenderse por Alemania a lugares como Dresde, Hamburgo y Colonia. Tras el fallecimiento de su fundador, sus descendientes siguieron con su legado, hasta que, en 1998, la empresa fue vendida a una multinacional alemana que respetó el nombre, así como su misión inicial y sus señas de identidad.

Actualmente, propulsada por aquella multinacional, NAFRA a traspasado sus fronteras por Europa y dispone de fábricas en el Reino Unido, Francia, Italia y España.

En España , la delegación se creó en el año 2000 en las afueras de Madrid , donde sigue operando en la actualidad.

A continuación, toda la información que se va a proporcionar corresponde única y exclusivamente a esta sede de NAFRA .

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2. NAFRA. ESPAÑA

Depende directamente de la sede central de Alemania, que conserva sus instalaciones en Hannover, en una fábrica más grande y moderna que la original.

Concretamente recibe órdenes directas de un director general para Europa , que frecuentemente visita y se reúne con los managers españoles.

En estos momentos, la plantilla de NAFRA España asciende a unas 500 personas , distribuidas en el siguiente organigrama:

Manager general

Supply Chain manager

Manager de Producción

Manager de RR.HH.

Manager de calidad

Manager Financiero

Técnicos cualificados

Administrativos y mantenimiento

Operarios de fábrica

Técnicos comerciales

Personal contable

Básicamente la misión de los managers es la siguiente:

 Manager de RR.HH. Funciones meramente administrativas: Nóminas, contratos y seguros sociales. Puntualmente, se encarga de las subcontrataciones de consultoras de formación.

 Manager de calidad: Vela por la aplicación, seguimiento y eliminación de errores en los protocolos de las normas Iso.

 Manager de producción: Es el encargado de fábrica. Dispone los cuadrantes de los diferentes turnos de operarios y supervisa las fases de producción.

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 Suplly chain manager: Se responsabiliza de las relaciones con los proveedores, compras y ventas.

 Manager financiero: Trabaja y controla todos los flujos de caja y comprueba los movimientos y el estado de los mismos.

La totalidad de estos managers – incluido el manager general – son especialistas en sus respectivas áreas, pero no han recibido nunca instrucción alguna sobre liderazgo. De este modo, se encargan exclusivamente de sus áreas en la función operativa. En el caso del manager de RR.HH., ha aceptado esa posición algo impuesta, porque su formación no está acorde con el puesto. Los empleados de su departamento se encargan de funciones de personal, pero no están formados para otras funciones o actividades de RR.HH.

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3. LA PLANTILLA

Quizá debido a la falta de entrenamiento en habilidades directivas de sus mandos, o a pesar de ello, el caso es que el ambiente es muy tenso entre sus miembros. Frecuentemente se faltan al respeto unos a otros, con la única excusa de que son de departamentos diferentes y no tienen por qué darle explicaciones a nadie, salvo a sus propios responsables.

No entienden que el trabajo de unos departamentos depende del que ejecutan otros y se han convertido en auténticos fortines o reinos de taifas.

Por otra parte, se encuentran muy desmotivados porque no encuentran apoyo ni de sus mandos ni de sus compañeros, por lo que tan solo se ocupan de sus obligaciones más inmediatas. Recientemente, han recibido un curso de habilidades que encubiertamente buscaba fomentar la cohesión entre ellos y aunque se avanzó en ello, sin duda resultó insuficiente. Todos apuntan a la conveniencia de recibir una formación de normas y comportamientos cívicos, que acabe con los gritos, los desplantes y la falta de compañerismo que frecuentemente se comparten.

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4. EL ESTADO ACTUAL

En estos momentos, el director de RR.HH., ha anunciado que no es capaz de atender ni de aportar soluciones válidas a esta problemática, por lo que renuncia a su cargo y recomienda que se inicie un proceso de selección de un nuevo director de RR.HH., más cualificado y con más recursos. Pide volver a su antiguo empleo de calidad. Por otra parte, se buscan soluciones en la formación de sus managers en materia de liderazgo para que afronten con más recursos sus carencias y al mismo tiempo las desmotivaciones de sus equipos. No contemplan bien porque lo ignoran, o bien porque no lo desean, la incursión de consultores externos que trabajen sus problemas desde la actividad consultiva, más allá de la formación. Además, el manager general para Europa . Les ha comunicado que la organización ha decidido gestionarse por competencias, que es preciso e inminente la creación de un sistema de evaluación del desempeño y objetivos mixto según las categorías.

Por otra parte, se ha comprobado la carencia de descripciones claras de puestos de trabajo, por lo que hay que trabajar seriamente en estas acciones.

En espera de la contratación del nuevo director de RR.HH., finalmente han decidido dejar en manos de una consultora externa que les ayude a diseñar y poner en marcha algunas de las herramientas que se les han requerido desde Alemania, así como a combatir el alto grado de desmotivación que se aprecia en la plantilla.

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5. LA EXPLOTACIÓN DEL CASO

Esa consultora está compuesta por los miembros de tu grupo de trabajo del MBA; en otras palabras, cada uno de vosotros sois consultores en RR.HH. Tal y como están las cosas se os va a pedir:

1. Diseño de descripciones de trabajo de cada uno de los managers, incluido el manager general.

2. Establecimiento de las competencias más adecuadas para los managers de esta empresa.

3. Responsabilidad en todo el proceso de reclutamiento y selección del nuevo director de RR.HH.

4. Planificación de acciones formativas para toda la cadena de mando.

5. Establecimiento de un sistema de evaluación del desempeño para el personal de la empresa, combinando según que casos objetivos en algunos puestos de responsabilidad, así como las ponderaciones de objetivos y desempeños.

6. Establecer un plan de motivación para el personal de la plantilla de la empresa. ¿Crear un manual de civismo? ¿Cómo?

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