CASO DIRECCION INTERNACIONAL DE RRHH
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EUROPEAN OPEN BUSINESS SCHOOL
CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE RRHH
EOBS.ES
CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
INDICE
1. El caso.................................................................................................................................... 3
Nota al principio ............................................................................................................ 3 1.1.
Una compañía de seguros modélica ............................................................................. 3 1.2.
Las personas .................................................................................................................. 5 1.3.
El clima ................................................................................................................................. 5
Estructura de la plantilla de ASN ..................................................................................... 5
Satisfacción general de la plantilla .................................................................................. 7
Evaluaciones de desempeño y objetivos ........................................................................ 8
La fusión ........................................................................................................................ 9 1.4.
2. Resolución del caso ............................................................................................................. 11
Tras la fusión ............................................................................................................... 11 2.1.
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CASO PRÁCTICO DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS
1. El caso
Nota al principio 1.1.
El presente caso está diseñado para su uso académico como un caso del
módulo de comportamiento organizacional dentro del área de dirección de
Recursos Humanos. Aunque puede existir cierto paralelismo con casos reales, los
nombres de personas y empresas se han modificado adecuadamente.
En cualquier caso, en ningún modo pretende ser una valoración real (buena
o mala) de la gestión de ninguna empresa o directivo.
Una compañía de seguros modélica 1.2.
El responsable de Recursos Humanos de Alianza de Seguros del Noroeste
se dirigía hacia el estrado del salón de actos Crimea para, por tercera vez
consecutiva, recoger el premio a la mejor empresa nacional para trabajar en 2011,
según sus propios empleados habían valorado unos meses antes. Una vez más
subió las escaleras al trote, sonriendo se dirigió a los asistentes y comenzó a dar
un breve pero energético discurso de agradecimiento. “No es a mí, sino a los más
de 3.500 empleados de Seguros del Noroeste, a quienes tenéis que entregar este
premio”. Mirando ligeramente abajo, tras una imperceptible pausa continuó “El
sector de los seguros a veces se percibe como tradicional, burocrático, e incluso
impersonal. Sin embargo, el talento y el compromiso de todas las personas
implicadas en el proyecto Seguros del Noroeste lo que ha permitido, un año más,
que esta empresa destaque entre más de 150 empresas de 20 sectores
diferentes”. Solo quienes conocieran muy bien a este directivo, habrían detectado
una ligera sombra de duda en su cara al pronunciar estas palabras.
Alianza de Seguros del Noroeste, ASN, fue fundada 50 años atrás por la
agrupación de un grupo de propietarios de fábricas del norte de España que
decidieron juntarse para protegerse mutuamente de posibles incendios en sus
instalaciones. Este grupo designó a Don Lucas Sombrero como gerente general de
la incipiente compañía de seguros.
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Rápidamente Don Lucas imprimió su estilo personal de dirección de la
empresa, con sus dotes de liderazgo para llevar a ASN a ser una compañía de
seguros de ámbito nacional cubriendo no solo seguros de incendios sino una gama
completa de seguros para instalaciones industriales y hogar.
En 1970 Don Lucas se jubiló cediendo el testigo a su número dos, Antón.
Antón Piedrahita había sido su director comercial durante los últimos 7 años,
desarrollando la expansión y consolidación de la compañía en todo el territorio del
país.
Antón, con una personalidad similar a Don Lucas, y aún mucha mayor
ambición y visión iniciaría un fuerte movimiento de expansión para que ASN se
convirtiera en un referente en el sector de los seguros en España. Amplió las
coberturas que ofrecía la compañía incluyendo seguros de vida y decesos para
personas físicas, así como diferentes tipos de seguros industriales como los de
transporte de mercancías, los de importación y exportación, los de aseguramiento
de la producción, los agrícolas, maquinaria y automoción, etc. ASN crecería
sistemática e ininterrumpidamente de manera orgánica por todo el país. Desarrolló
una importante cadena de sucursales comerciales que se expandía a todas las
capitales de provincia del país, así como el resto de ciudades de más de 75.000
habitantes. Desarrolló una red de agentes comerciales y dotó de productos y
servicios a más de 4.000 corredores de seguros del país. Su tenacidad,
compromiso y liderazgo influyeron profundamente en todos los empleados de la
empresa, que rápidamente se alinearon con la estrategia y objetivos de la dirección
colaborando en este fuerte crecimiento orgánico.
La compañía proseguiría con un crecimiento, animado también por la
coyuntura de crecimiento del país hasta 2008, donde consolidó su plantilla de más
de 3.500 empleados, más de 700 oficinas comerciales y más de 5.000
colaboradores externos (corredores y agentes de seguros).
A partir de 2008, con la crisis económica en Europa, la compañía empezó a
resentirse. La desaparición de muchas pequeñas y medianas empresas del tejido
productivo, precisamente un segmento en el que es especialmente fuerte ASN se
notó en la cuenta de resultados de la compañía.
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También las personas físicas limitaron sus primas de seguros y muchas
compañías se vieron obligadas a iniciar una competencia en precios a la que ASN
no fue ajena. En palabras de su propio líder “en 50 años de vida nunca nos
habíamos enfrentado a transformaciones tan intensas en el sector como las que se
avecinan en los próximos años”.
Las personas 1.3.
El clima
Las personas en ASN siempre han sido el activo fundamental. Una plantilla
motivada y alineada con la visión y objetivos de sus líderes, que había crecido con
la propia compañía. Sin embargo no es un secreto que en los últimos años este ha
empeorado un poco, posiblemente la situación de crisis económica así como la
necesidad declarada por Antón de introducir cambios significativos en la
organización, puede haber generado un cierto sentimiento de incertidumbre que se
refleja en el ambiente de trabajo dentro de la organización.
Estructura de la plantilla de ASN
Aunque los puestos directivos la mayoría son ocupados por hombres frente
a mujeres (consultar gráficas a continuación) en los últimos años, un programa
denominado “Por las mujeres” había impulsado la contratación y desarrollo
profesional de personal femenino consiguiente una mejora de las proporciones
hasta un actual 60% - 40% en la plantilla de la aseguradora.
La toma de decisiones estaba relativamente centralizada, aunque existían
buenos niveles de confianza en los cargos intermedios que podían, en
determinadas cuestiones, tomar sus decisiones basándose sobre todo en su
experiencia y en la visión que conocían de su líder.
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En la empresa no existen procedimientos demasiado formales de
operación, ya que la mayoría de los empleados se conoce desde hace mucho
tiempo y es fácil entre unos y otros ponerse de acuerdo para sacar adelante los
proyectos y realizar las actividades. Dos departamentos colaboran sobre todo si
sus jefes se llevan bien. Esto, a veces, ha traído consigo algunos problemas de
colaboración menores que rápidamente se han resuelto.
Casi toda la operación fundamental de la compañía está situada en su sede
de Bilbao, aunque también hay operaciones en Madrid, en especial lo relativo a los
sistemas de información y gestión de tecnología de la empresa. Las sucursales
comerciales tienen pocos empleados y su función consiste exclusivamente en la
venta de los seguros diseñados desde la sede principal.
Mujeres 20%
Mujeres 40%
Hombres 60%
Hombres 80%
Distribución por sexos plantilla ASN Distribución por sexos plantilla directivos ASN
La distribución por edades de la plantilla es la que sigue:
60 - 65 años 10%
20 - 30 años 20%
40 - 50 años 35%
30 - 40 años 35%
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La antigüedad media de los empleados está en torno a 10 años, su edad
media está en los 35 años y el nivel educativo es relativamente bueno para su
sector (ver gráfica a continuación). La inversión en formación está en torno a 40
horas de formación por empleado y año, por debajo de la media del sector, que
está en torno a 60 horas. Sin embargo, en los últimos años se ha realizado un
esfuerzo en mejorar estos valores sobretodo desarrollando sistemas de formación
online, que permiten a los empleados recibir cursos de una manera más flexible.
Tradicionalmente la plantilla ha sido muy fiel a la compañía, con ratios de
rotación externas en torno al 7%, lo que está 4 puntos por debajo de la media del
sector.
La rotación interna y movilidad general de la plantilla también es baja, en
torno al 12% del personal rota internamente cada año. El sector de los seguros en
España tiene unos ratios de rotación interna en torno al 20%, y en Europa este
ratio se eleva al 35%.
Primarios
Secundarios
Universitarios
Posgrado y Masters
5%
10%
30%
55%
Satisfacción general de la plantilla
La satisfacción de la plantilla siempre ha sido alta. Siempre ha constituido
motivo de orgullo de la compañía. Cada año se realiza una encuesta entre todos
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los trabajadores para determinar un índice de satisfacción. Para ello a los
empleados se les hace diversas preguntas sobre su identificación con la compañía,
satisfacción con el trabajo, comunicación interna, trabajo en equipo, expectativas
de promoción, meritocracia, remuneración, etc. Con todo ello desde 1999 se
elabora un índice que puede verse en la gráfica a continuación:
80%
78%
76%
74%
72%
70%
68%
66%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Se observa una cierta caída desde 2008, coincidiendo con el inicio de la
crisis, pero aún los valores, por encima del 70% de consideran muy buenos.
Los aspectos tradicionalmente mejor valorados son el ambiente de trabajo y
la identificación con la empresa, mientras que la meritocracia o las expectativas de
promoción suelen ser los peores.
Evaluaciones de desempeño y objetivos
La verdad es que el tema de la evaluación de desempeño no se había
tomado nunca con demasiada seriedad. Es cierto que existía un ambicioso
programa de evaluación 360, en la que todos los empleados valoraban a sus
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responsables directos, compañeros y subordinados, pero, sin embargo, los
resultados de la misma no solían afectar de manera significativa a la evolución
profesional de la plantilla. Al fin y al cabo todos se conocían más o menos, y
sabían quién trabaja más y mejor y quién lo hacía menos y peor.
La fusión 1.4.
Aunque es cierto que tampoco a nadie le pilló totalmente por sorpresa, la
comunicación por parte de la alta dirección de que ASN se fusionaría compañía de
seguros inglesa York Insurance Incorporated significó una conmoción en toda la
organización.
York Insurance (YII) era una referencia en el mundo de los seguros,
operando en más de 46 países y con una plantilla de 45.000 empleados de 120
nacionalidades distintas, se trataba de una de las empresas más grandes del
sector en Europa. Una empresa cuyo crecimiento había sido fundamentalmente
mediante fusiones y adquisiciones y que rápidamente se había ganado un papel
protagonista en el sector de los seguros y reaseguros de toda Europa. Su
agresividad comercial, velocidad de expansión y toma de decisiones arriesgadas
eran algunas de sus señas. También su innovación en el sector era seña distintiva.
Había desarrollado con éxito en muchos países nuevos modelos de negocio
basada en la distribución directa de seguros (a través de Internet y el teléfono)
desarrollando hábilmente un mercado de consumo hasta entonces abandonado
por parte de muchas grandes aseguradoras. Su marketing de guerrilla, original y
provocativo, conseguían dar a conocer rápidamente sus productos a particulares
de todo el mundo. En el segmento de seguros para empresas también eran
buenos, utilizando productos innovadores y una buena red de ventas, habían
penetrado rápidamente en algunos negocios importantes como los seguros contra
catástrofes de fábricas e incluso en el sector de los reaseguros, reasegurando a
empresas de seguros más pequeñas.
YII era realmente eficiente en comparación con ASN. Sus costes operativos
comparados estaban en torno a un 20% más bajo, y su velocidad para
implementar nuevos proyectos resultaba asombrosa.
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Los diferentes departamentos de YII tenían muy bien definidos sus
objetivos y los empleados trabajaban exclusivamente para su consecución. Los
sistemas de evaluación, gestión y reporting eran muy sofisticados y se tenían muy
en cuenta en la toma de decisiones.
Los ratios de rotación interna de YII eran muy elevados, en torno al 40%
(cinco puntos por encima del sector), la rotación externa estaba en torno al 18%
anual. La movilidad también era elevada. En torno al 5% de la plantilla cambiaba
anualmente de país, y el 13% al menos lo hacía de ciudad.
La inversión en formación era muy elevada, en torno a 80 horas por
empleado y año, con un plan de exámenes y certificaciones que obligaba a los
empleados a estar constantemente aprendiendo y preparándose para nuevos
retos.
Los sistemas de comunicación interna son formales, así como la
organización jerárquica, dejando poco espacio a las relaciones de poder
informales.
Las peticiones que un departamento hacía a otro departamento siempre
debían hacerse a través de una herramienta de “workflow” que dejaba constancia
de la fecha de inicio de la petición y de finalización de la misma, por lo que medía
con bastante precisión la productividad de cada departamento.
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2. Resolución del caso
Tras la fusión 2.1.
Es evidente que la cultura organizacional de ASN y de YII son muy
diferentes. El alumno deberá diseñar un plan de adaptación de la organización
humana ASN para que pueda llevar a cabo de manera satisfactoria la fusión con
YII. ¿Qué cambios deberían introducirse en la organización? ¿Cuáles podrían ser
los nuevos valores? y la forma de trabajo ¿Debería cambiar de alguna manera?
Cómo se resolverán problemas nuevos como:
Diversidad cultural
Idiomas diversos en la organización
Movilidad
Formación
Burocratización de ASN con una mejora paralela de la
productividad.
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